بسم الله الرحمن الرحيم

حل المشكلة عملية ذات تتابع منطقى، فتبدأ بتحديد المشكلة، ثم التحليل للكشف عن السبب، وتنتهى بصنع القرار، والمادة الخام هى المعلومات، فعلى المدير أن يتعامل مع المعلومات ـ معلومات عن العالم المحيط به، عن منظمته وأقسامها، عن القسم المسئول عنه، عن الناس والأشياء والظروف، عليه أن يعرف ماذا لديه من معلومات عن أى مشكلة، وما لا يتوافر لديه من معلومات وكيف يصل إليها ويحصل عليها، وكيف يوظف كل المعلومات فى حل المشكلة.

ويوفر تحليل المشكلة تفسيراً يمكن إثباته لأن الحدث (السبب) وقع بالفعل، ويوفر صنع القرار إجابات لا يمكن التأكد من صحتها لأن الأفعال ستحدث فى المستقبل وهى غير يقينية، ولكن على صانع القرار أن يختار فعلاً أو آخر، فإذا حدد وأثبت سبب المشكلة فسيكون متأكداً من أن ما اتخذه سيعالج المشكلة المحددة إما مؤقتاً أو إلى الأبد، ويتم صنع القرار طبقاً للمفاهيم التالية:

وليس تحديد المشكلة الصحيحة عملاً بسيطاً يعتمد على ما يبدو للوهلة الأولى أنه الأسوأ، "فعلى المدير أن يعرف ما هى مستويات الأداء التى يتبعها، وما يحدث فعلاً فى قسمه، وأن يدرك متى توجد المشكلة، وأن يحدد بوضوح ما هى المشكلات التى يريد علاجها، ثم يختار أكثر المشكلات أهمية للتعامل معها"، ويعنى تعريفنا للمشكلة أن جهة ما قد حددت "ما يجب أن يكون" من سلوك أو أداء، وقد يكون المستوى محدداً جداً مثل عدد من وحدات الإنتاج، وقد يكون غير ملموس مثل طريقة معينة للتصرف، ويرتبط "المستوى" أو "ما يجب" فى الإدارة عادة بالنشاط الذى خططه المدير أو يعرفه، ولذلك لابد أن يعلم المدير مستوى ونوع الأداء المتوقع، وأن تكون العلاقة بين الأخير والغايات واضحة، "فـ "ما يجب" هو المستوى المتوقع للأداء الذى يجب أن يتحقق متى تحققت غايات المنظمة، وليس ببساطة مستوى مبنياً على الخبرة الماضية، ولا الأداء "المألوف" أو "الاعتيادى" الذى يمكن إسقاطه إحصائياً مما حدث فى الماضى، فـ "ما يجب" يمثل الخبرة الماضية بالإضافة إلى شىء يريد المدير إضافته إليها لتحسين الأداء، فالمدير الجيد يقوم بشىء أفضل من تحطيم رقم أداء العام الماضى إذا أراد الاستمرار فى الإدارة، فليشتق مستويات أدائه من الغايات التى وضعها هو والمنظمة". وتظهر الفجوة بين الأداء المتوقع والأداء الفعلى إذا قارن الأخير بالأول، وتمثل هذه الفجوة موجبة أو سلبية انحرافاً، ومعنى أنه موجب أن الأداء الفعلى أعلى من المتوقع، وعلى المدير هنا أن يعرف لماذا حتى يتمكن من مضاعفة الإنتاج فى المستقبل، والانحراف عادة سلبى، أى الفعلى أقل من المتوقع، وهناك قدر منه تتحمله المنظمة وإن زاد عنه يصبح مشكلة، ويسمى "انحرافاً غير مرغوب فيه"، وإذا لم يهتم المدير به لن يكون مشكلة بالنسبة للإدارة، ويظهر هذا الموقف حينما تتعدد الجهات التى تضع "المستويات" دونما تعاون حقيقى بينها ـ نجد فى القطاع العام مثلاً: الوزارة، مجلس القطاع، المؤسسة، الشركة، المصنع، المدير، فبأى مستويات يلتزم المدير؟

فإذا أدرك المدير واهتم فإنه يمسح الموقف ليحدد ما يعتبره خطأ يجب تصحيحه، ويراجع بسرعة كل المشكلات التى حددها على أساس ما يعرفه عنها، فيجمع بعضها فى مجموعات ويعزل أحياناً البعض عن البعض الآخر، فإذا كان لمجموعة منها نفس السبب جمعت مع بعضها تحت عنوان واحد، وإن اختلف السبب عزلت، وقد يجد المدير أن المشكلات متداخلة فى سلسلة سبب ونتيجة، فسبب مشكلة ما هو نتيجة (مشكلة) لها سبب آخر، وهلم جرا، فإذا حدد ما يجب علاجه من مشكلات يختار منها ما يتعامل معه على أساس أولويات يضعها، فيسأل: إلى أى حد الانحراف ملمح؟ ما مدى خطورته؟ ما احتمالات نموه فى المستقبل؟ وفى الإجابة عن الأول قد يثير المدير أسئلة مثل: إلى أى حد ضغط الوقت فيصلى؟ ما الوقت المتاح للوصول إلى قرار؟ هل المشكلة منطقة ملتهبة لا يمكن تجاهلها؟ هل يجدى العلاج المؤقت أو البديل المؤقت فى كسب الوقت للتحليل؟ وبأى تكلفة؟ وعن الخطورة قد يتساءل: ما هى آثار ترك المشكلة لمدة طويلة دون علاج؟ ما أثر المشكلة على الناس الآخرين؟ على الموارد؟ على الأقسام الأخرى؟ على الأمان؟ هل ستولد المشكلة مشكلات أخرى فى المستقبل؟ ما هى عواقب عدم إعطاء المشكلة أولوية عالية؟ وقد يتساءل المدير بالنسبة لمستقبل المشكلة: هل ستسوء المشكلة أكثر؟ هل ستحل من تلقاء نفسها وتختفى بسرعة؟ ما وضعها فى المستقبل؟ ولا يجب أن يعتبر المدير أولوياته ثابتة وغير قابلة للتغيير، فقد يصل إلى معلومات عن مشكلات أخرى توضح أنها أكثر أهمية، وقد يصل إلى طريق مسدود فى التعامل مع المشكلات ذات الأولوية، ولا يعنى هذا التذبذب بين المشكلات؛ فطرقة هنا وأخرى هناك، فنتيجة التذبذب عدم الكفاءة والفوضى، وإنما يعنى أن التحول لا يتم إلا لسبب جيد.

سبب أى مشكلة دائماً تغير له آثار محدودة تحدث فى أماكن (أشياء) معينة دون أخرى، ويقتصر ذلك التغير على مناطق تميز أو يحدث فى ملامح أو عوامل تميز المشكلة "هى"، وللكشف عن هذا التغير يقتصر الفحص على التغيرات الموجودة فى التمايزات فى التوصيف، ويصاغ السبب المحتمل فى عبارة اشتراطية قابلة للاختبار كأن يقول المدير "أعتقد أن هذا التغير أنتج هذه المشكلة"، ويقصر هذا التقرير على التغيرات التى يعرفها أو يشك أنها حدثت فى أو مصاحبة للتميز الذى وجده فى "هى" فى التوصيف، وكلما كانت العبارة أكثر تحديداً سهل اختبار صدقها، فالعبارة كالفرض تختبر بوقائع التوصيف دون استثناءات أو فروض (مسلمات)، وأحياناً يأتى التغير طفيفاً أو تدريجياً فلا يلاحظه أحد، فكثيراً ما ينظر إلى تحسين المنتج على أنه "لا تغيير"، وأحياناً يدمر دليل التغيير أو يختلط بالمشكلة؛ كما يحدث فى سقوط الطائرة، وفى هذه الحالات يتم تصور التغير الذى حدث؛ فيقول المدير: "أعتقد أن الشرط س قد تغير" وقد تمده خبرته وسداد حكمه بدليل على أن هذا صحيح، ولا يجب تجاهل مثل هذا التصور، فإذا تساءل المدير: "ما الذى جعلنى أعتقد أن الشرط س قد تغير" فقد يجد أنه أمسك بتميز لم يدرك، فيختبر تصوره بوقائع التوصيف.

والفعل المؤقت أول فعل يتخذ قبل معرفة سبب المشكلة وقبل أن يصبح الفعل التصحيحى ممكناً، ويتخذه المدير عندما يتحتم عمل شىء لضمان استمرار التشغيل والعمل ولكسب الوقت لاستكمال توصيف المشكلة وتحليلها للكشف عن السبب، وقد تكون تكلفته باهظة لكن لابد منه إذا كانت المشكلة خطيرة، ويتخذ المدير الفعل التأقلمى عندما بعد أن يحدد سبب المشكلة ولكنه يجد أنه لا يستطيع عمل شىء للقضاء على السبب أو يقرر أن الفعل التصحيحى غير مجدى، فيمكنه الفعل التأقلمى من التعايش مع آثار المشكلة وتقليلها إلى أدنى حد ممكن، وهو فى بعض الحالات اقتصادى أكثر من الفعل التصحيحى، وقد يكون الشىء الوحيد الذى يستطيع عمله عندما يقع السبب خارج منطقة نفوذه أو ضبطه، ويقضى الفعل التصحيحى على الانحراف بالقضاء على سبب المشكلة، وهو أكفأ فعل كقاعدة عامة، ولكنه ممكن عندما يكون السبب معروفاً، وفى بعض الحالات لابد من تعاقب الفعلين المؤقت والتصحيحى، وفى ظل الكوارث الطبيعية يستحيل كل شىء إلا التأقلم.

ولقد عالجنا صنع القرار الإدارى فى موضع آخر، ويكفى الآن بعض الملاحظات على المفاهيم التى ذكرناها هنا، ونبدأ بوضع الغايات، فهو أهم خطوة، لكن غالباً ما تحذف أو تتم بطريقة مصطنعة، وكثيراً ما توضع فى عبارة عامة مثل "تحقيق ربح أكثر"؛ فهذه غاية غامضة لا يمكن التعويل عليها كمستوى للمقارنة فى الاختيار بين البدائل، ولابد من تحديد الغاية: أى نوع من الربح؟ كم؟ متى وأين؟ فيجب أن تصف مجموعة الغايات الهدف بدقة وتحدده زماناً ومكاناً وعدداً؛ فتصبح الغاية السابقة مثلاً "زيادة الأرباح بنسبة 10% بعد خصم الضرائب فى هذه السنة المالية"، وبذلك توفر مستوى للمقارنة يقرر كم وكيف يحسب وفى أى فترة زمنية، ومن ثم يمكن تحديد أن الفعل المقترح سيحقق أو لن يحقق عائداً معيناً أو مدى اقترابه من، وارتباطه بالهدف، ويشتق المدير الغايات من: النتائج التى يتوقعها من القرار والموارد المتاحة لتنفيذ القرار، فيتساءل بالنسبة للنتائج المتوقعة: ماذا ينجز؟ ما المشكلات التى نحاول حلها؟ أى مواقف نريد تحسينها؟ إلى أين نريد الذهاب؟ أى عوائد نبغيها من جهدنا؟ ما هى الوظائف التى تنجز لتحقيق ذلك؟ ما هى أنواع الأشياء التى يجب تحاشيها إذا أمكن؟ ما أنواع النتائج التى نريد تحقيقها؟ وبالنسبة للموارد يستكشف: العنصر البشرى (عدداً ومهارات) والمال (رأس المال والميزانية والنفقات) والمواد (تسهيلات ومعدات ومكان) والوقت (المدى القصير والمدى الطويل) والقوى (الطاقة والنقل والسلطة)، ويتساءل: ما هى حدود الموارد التى لا أتخطاها؟ ما المتاح؟ ماذا يجب أن نحفظ؟ ماذا يجب أن يستخدم؟ ما استخدامات الموارد يجب تقليلها؟ وما الاستخدامات التى يجب أن تعظم؟

وتتفاوت الغايات التى يضعها المدير فى الأهمية؛ فبعضها لابد منه أى يضع القيود التى لا يمكن أن يخرقها أى بديل، وبعضها مهم جداً لكنه ليس إلزاماً (متطلباً)، وبعضها من الجميل إنجازه لكنه لن يؤثر كثيراً على الموقف، وينبغى وضع الحدود القصوى والدنيا للموارد الحيوية والنتائج المطلوبة، وتساعد هذه المتطلبات المدير على إدراك وفحص البدائل غير الممكنة، ولا يضع "ما هو مطلوب" حدوداً مطلقة وإنما يعبر عن الرغبة النسبية فيه، فقد يريد المدير مثلاً أن ينفق من موارده أقل من الحد الأقصى الذى وضعه، وقد يريد تحقيق نتائج وعوائد أكثر مما تحدد المتطلبات الدنيا، وقد يريد تحاشى الورطات القانونية، وتتعلق الغايات المطلوبة (يريدها المدير) بالمزايا والمساوئ النسبية، ويمكن هذا التمييز المدير من تحاشى بعض الأخطاء مثل اختيار بديل ويكتشف فيما بعد أنه غير مرضى، لأنه نسى متطلباً أساسياً.

شكل (1) الغايات المرتبطة بنجاح القرار

وسيجد صانع القرار أن بعض الغايات المطلوبة أكثر أهمية وحيوية من الأخرى، ولذلك عليه أن يعمق حكمه بالنسبة لدرجة الأهمية النسبية لكل منها، والخطوة الأولى فى عملية الوزن تحديد مواضع نسبية للغايات بالنسبة لبعضها البعض، فيمكن أن يبدأ بتحديد الأقل أهمية وترتيب الغايات الأخرى على ضوئها، أو يستخدم مقياساً رقمياً مباشراً ـ مثلاً من 1 إلى 10 ـ ثم تعطى كل غاية وزناً عليه، وفى كلتا الحالتين يعتمد المدير على خبرته وخبرات الآخرين.

وتصبح مجموعة الغايات "المتطلبات" و"المطلوبة" مجموعة توصيفات ينمى المدير منها المسارات البديلة للفعل، فكل غاية تقرير لوظيفة يجب أداؤها أو ستتم فى مسار الفعل، وهى أبعاد ومتطلبات وضع البدائل، فيفحص المدير كل غاية على حدة متسائلاً: ما هى الأشياء التى تتضمنها، وما هى الأفعال المختلفة التى توفر هذا المتطلب ؟ ماذا أعرف عن هذا، أو ما هى الوسائل التى استخدمها آخرون لتحقيق حاجة مشابهة؟ ويضع كل هذا معاً كمجموعة من أفضل الطرق التى يعرفها للوفاء بالغايات فرادى، ثم يدمجها كمسار كلى (أو بديل) مجدى، وقد تكون البدائل جاهزة كأن يكون الحصول على معدة رأسمالية توجد منها نماذج عديدة، وقد يبتكر البديل مثل إقامة منظمة جديدة أو قسم جديد أو إنتاج منتج جديد.

ويقوم كل بديل باختباره بالغايات فتقاس درجة تحقيقه للغايات، فيهتم المدير بالأداء، فيأخذ كل بديل ويقيسه بالنسبة لكل غاية من "المتطلبات" و"ما هو مطلوب" على حدة، فيقدر أولاً تحقيقه للغايات "المتطلبات" فإذا وجد أنه لا يحقق ما هو مطلوب يستبعد مباشرة، أما إذا كان سيحققها فيقدر ما إذا كان سيحقق الغايات "المطلوبة"، وبالنسبة للغايات "المتطلبات" تقاس درجة تخطى البديل الحد الأدنى، ويفضل الأكبر درجة شريطة اجتياز الاختبار بالنسبة للغايات "المطلوبة"، حيث ترتب البدائل أو تأخذ درجات تبعاً لتحقيقه كل غاية على حدة، ثم توزن الرتب أو الدرجات بالأهمية النسبية لكل غاية، ويمثل حاصل الجمع لكل بديل مركزه النسبى بين البدائل.

والبديل الأعلى درجة هو أفضل البدائل؛ فيختار كقرار أولى شريطة أن يحقق أفضل النتائج بأقل التكاليف، ولكنه قد لا يكون أكمل اختيار فقد يكون الأقل سوءاً، وقد يكون الوسط بين "الجودة" و"الرداءة"، وفى الواقع يوجد أكثر من بديل فى مكانة "الأفضل"، فعلى المدير أن يتصور ما يحدث عندما يشغل القرار الأولى، فيدرس آثاره على الأشياء الأخرى وأثر الأحداث الأخرى عليه، فعليه أن يسأل: إذا ما عملنا هذا ماذا سيحدث نتيجة له؟ وماذا يحدث خطأ؟ فهو يبحث عن المشكلات محاولاً الكشف عن النقائص والانهيارات الكامنة التى لم تجذب نظره قبل فهى مستترة وغامضة، وتقع على خطوط التماس بين المسار المقترح للفعل والأنشطة الأخرى التى تتم فى المنظمة، ومن الأماكن التى قد يبحث فيها عن المشكلات ما يلى:

ولا تتساوى العواقب فى تهديدها للقرار، فبعضها أخطر من البعض الآخر إذا حدث فى الواقع، وبعضها حيوى لحظة الفعل بينما بعضها يضر بها ضرراً خفيفاً، ولذلك لابد من وزنها باصطلاحات الخطورة والأثر، ولابد من معرفة احتمال حدوث كل منها، فإذا تساوت عاقبتان فى الخطورة والأثر فإن أكثرها احتمالاً أعظم تهديداً للفعل، ولذلك يجب وزن الخطورة والأثر باحتمال الحدوث، ولذا قد يجد المدير أن البديل الثانى أكثر أمناً، ويحمل تهديدات أقل من القرار الأولى، فهنا يوازن المدير بين الأداء فى تحقيق الغايات وعواقب البدائل وليس هذا جمعاً وطرحاً وإنما مسألة حكم وتقدير.

ومتى استقر الأمر على بديل كقرار من الضرورى ضبط الآثار الناجمة عنه بمنع العواقب السلبية وبالمتابعة، فبمجرد البدء فى تنفيذ القرار تصبح كل عاقبة سلبية مشكلة محتملة، ولذلك لابد من محاولة تحاشيها قبل حدوثها بتحليل أسبابها الممكنة واتخاذ أفعال وقائية للقضاء على هذه الأسباب، أو إذا فشل فى القضاء على سبب ممكن؛ فقد يتخذ فعل طارئ لمواجهة المشكلة المحتملة، وحتى يضمن المدير التنفيذ عليه:

ويمكن أن نسمى التحليل الذى يتم لإيجاد الأفعال الاقتصادية والمجدية التى يمكن اتخاذها فى مواجهة الأسباب الممكنة للمشكلات التى لم تحدث بعد بـ "تحليل المشكلة المحتملة"، وهو يمكن المدير من عمل أحد شيئين: منع المشكلة المحتملة من الظهور، أو التعايش معها بتقليل آثارها، ولا يمكن إنكار أهميته "فجرام من الوقاية أفضل من كيلوجرام من العلاج"، ولكن نادراً ما تطبق هذه القاعدة، ولعل أهم عقبات تطبيقها أن المديرين أكثر اهتماماً بحل أو تصحيح المشكلات اليومية من منع أو تقليل مشكلات الغد، ولا عجب فنظم المكافأة والترقى تثيبُ من لهم أفضل سجل فى حل المشكلات الجارية، ونادراً ما يثاب من يقوم بعمل وقائى، والأسوأ أن يثاب المرؤ على غير عمل من هذا أو ذاك النوع كالترقى بالأقدمية فقط، ومنها ميل المديرين إلى تجاهل العواقب الفيصلية للفعل إما لأنها غير مرغوب فيها أو لأنها غير مرئية مباشرة، وأيضاً قناعة المدير أو صانع الخطة بأن أى خطة له جيدة أو بأنه لولا أنها مجدية ما قدمها منذ البداية، فلا يسأل: "ما الخطأ الذى يمكن أن يحدث؟" فمن الصعب عليهم تعود فكرة البحث عن المشكلات المحتملة، ومنها أيضاً ميل الناس إلى اعتقاد أنهم يفهمون جيداً وتماماً كل مضاعفات الخطة، فقد يشعرون أنهم متفقون على القصد منها ولا حاجة للمزيد من فحصها، فلا يدركون المشكلة المحتملة إلا بعد أن تقع فتأخذ شكلاً ومضموناً.

ويتطلب تحليل المشكلة المحتملة اقتراباً مختلفاً عن "تحليل المشكلة" الذى ناقشناه، ففى تحليل المشكلة حدث السبب، ويبحث المدير عن سبب واحد يحدد على ضوئه الفعل التصحيحى، وفى تحليل المشكلة المحتملة لم تحدث بعد الانحرافات وأسبابها؛ فهى ممكنة الحدوث فقط، ويبحث المدير عن الأفعال التى تحول دون حدوث الأسباب، فأى المشكلات المحتملة من أى الأسباب؟ هذا ما قد يبدد ما يقرره المدير من أفعال، ولعل الأسئلة التالية تعين المدير.

Abendroth, W. W., 1956, “The Research and Decision Making Process”, in: Jesse Shera et al., Documentation in Action, New York: Reinhold: 42 – 53.

مقالة تحاول وضع الخطوات التالية لصنع القرار فى إطار رياضى منطقى: (1) تحليل منطقة القرار للكشف عن العناصر العملية (2) وضع معيار للتقويم (3) تقدير المعلومات المعروفة وتصحيح التحيز (4) عزل العوامل غير المعروفة (5) إعطاء العوامل المعروفة قيماً إمبريقية (6) إسقاط الآثار النسبية الغاية وتوليفها فى مسار للفعل.

Cooper, Joseph D. 1961, The Art of Decision Making, Garden City, N. Y.: Doubleday.

يشبه كتب الطهى، فيعلم القارئ كيف يعملها، ولا يقدم نظرية أو منطقاً لحل المشكلة وصنع القرار، ويقدم قائمة من القواعد والمسلمات والتحذيرات والإرشادات، ومن الأسئلة التى يثيرها من يحل المشكلة: هل المشكلة مفهومة جيداً؟ هل هى مشكلة حقيقية؟ هل يشعر حقاً بالمشكلة؟ هل أنت الشخص المناسب لفحص المشكلة؟ هل لديك عقل متفتح؟ ولا يقدم الكاتب إجابات أو طرقاً للإجابة.

Gabriel, H. W. 1961, Techniques of Creative Thinking for Management, Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall.

يعرف التفكير الخلاق بأنه حل المشكلات باستخدام "تكنيك متعدد العقول" أى اللجنة، فهو "جماعة من العقول تجتمع معاً وتعمل متزامنة وجماعية"، ويعتقد أن أفضل اقتراب هو اكتشاف طريقة جديدة تماماً لعمل الأشياء عندما تظهر مشكلة وهذه معالجة مصطنعة للإبداع وحل المشكلة.

Maier, Norman F. 1963, Problem – Solving and Conferences, New York: McGraw-Hill.

يقدم حل المشكلة بالمناقشة فى مؤتمر، ويقدم بعدين للقرار الفعل: نوعيته وتقبله، ويناقش دور القائد (المدير) فى نجاح المؤتمر.

Kepner, Charles H. & Tregoe, Benjamin B. 1965, The Rational Manager: A Systematic Approach to Problem Solving and Decision Making, New York: McGraw-Hill.

يقدم المقارنة بين حل المشكلة وصنع القرار.

El Sayed A.M.A. Ghanem
Copyright © 2001 by Ghanem. All rights reserved.
Revised: 15 Oct 2001 22:38:23 .
Retrieved: